某軟件研發(fā)公司的任職資格項目紀實

發(fā)布時間：2020-03-31 16:31 ， 發(fā)布人：華恒智信分析員

——通過任職資格體系促進軟件開發(fā)人員能力提高

【客戶行業(yè)】軟件研發(fā)

【問題類型】任職資格

【客戶背景】

某信息技術公司位于北京，于上個世紀90年代成立以來，致力于服務國家省部級單位的信息化建設，承建了政府機關的多個信息化系統(tǒng)，擁有豐富的信息化建設經驗。依托于專業(yè)技術實力和長期的積累，公司近年來整合、吸收行業(yè)的技術資源，規(guī)模不斷擴大，成立至今，公司已在全國多處建立分子公司和辦事處，員工近千人，實現銷售收入近億元。

在公司數十年的發(fā)展過程中，重在向外開拓市場、對內建立技術實力，在管理方面相對重視不足，在技術人員的管理、激勵方面相對粗放。在過去的發(fā)展過程中，憑借著運營和技術方面的優(yōu)勢，公司得以快速發(fā)展。近年來隨著市場競爭逐步激烈，以及內部員工的更新換代，公司在管理方面的問題阻礙了進一步發(fā)展。這些問題體現在老員工躺在功勞簿上、新員工看不到發(fā)展前景、人才逐漸流失、員工積極性下降等各個方面。該公司經過內部調查，決定借助專業(yè)第三方的力量，針對技術團隊開展管理改革，以任職資格為切入點進行管理精細化改善。經過多輪選擇和競標，該公司選擇了常年從事人力資源咨詢的專業(yè)公司華恒智信作為合作單位。

【合作方式及問題調研】

在項目合作方式上，華恒智信提供了項目制、顧問制、指導制等模式，每種方式有相應的適用條件和成本。經過反復溝通，了解到本公司的管理基礎不足、技術團隊的細分序列較多，因此采取了項目制的方式開展合作。

項目制的特點在于以專家組為主導，開展整項工作的調查、設計及落地工作，該公司的人力資源部從旁協(xié)助。任職資格體系的建設基于目的不同會有不同的側重點，經過前期調研、多次匯報，以及和公司高層領導進行探討，項目組了解到公司下一步的發(fā)展重點在于加強市場競爭性，拓展多個客戶，而技術團隊方面人數較多，但是頂端人才不足，希望加強人員的能力提高。同時，雖然公司年年都根據技術項目進行激勵、獎金發(fā)放，由于缺少依據，出現了平均主義的情況，影響了員工工作積極性。希望通過任職資格體系建設來形成良性的引導激勵機制。

基于以上目的和方向，項目組對目前的實際情況和問題進行了調研摸底，發(fā)現目前公司面臨的各類問題中，最重要、急需解決的幾項問題為：

1、目前公司沒有合理的機制來區(qū)分核心人才。

由于缺少統(tǒng)一的人才標準，導致核心人才得不到重視而流失。不同團隊、不同部門只能從自己的角度出發(fā)來區(qū)分人才，對人才的定義不同，導致了寬嚴標準不同，帶來后續(xù)一系列問題。例如有的人員在A項目組是核心人才，拿到的績效薪酬也是最高的，而調動到B項目組后，卻不符合新領導的評價標準，始終得不到重用。

2、公司的核心頂尖人才不足，員工看不到職業(yè)的發(fā)展前景。

公司目前大多數都是技術人才，人數較多，而足夠人員晉升的位置較少。公司前期希望建立技術人才的發(fā)展通道，形成了T序列，包括T1到T9的職位層級，但是由于配套的任職資格標準不足，導致大家不清楚如何判斷進入更高層級。與此同時，由于不清楚頂尖人才的標準，大家缺少進一步努力的方向，很多人員都覺得自己能力已經很好，而公司高層卻發(fā)現公司人才不足。

3、由于缺少準確的能力評價，無法對接合理的激勵。

公司目前在技術人才的薪酬方面，按照傳統(tǒng)的基本工資和項目獎金進行發(fā)放。在前期設置的職級薪酬部分，由于缺少準確的能力評價，長期空置。員工不論在項目中承擔什么樣的角色，得到的薪酬都是相似的。從長期來看，在人員晉升、公司年終獎等方面，也沒有相應的評價作為準確的依據。

【項目實施方案】

經過與各序列的領導、骨干代表溝通，調研現場情況，項目組了解到上述問題是本公司目前面臨的核心問題。項目組在深入了解、多方案溝通的基礎上，采取了以下方式解決本次項目的難題：

1、分層分類建設技術人員的任職資格整體體系。

目前公司的技術團隊包括開發(fā)、數據庫、需求、產品、測試、美工、維護等多個子序列，對這些不同的序列，由于工作特點不同，人數不同，項目組分別建設了具體的任職資格體系。作為完整的任職資格體系，包括了標準的建設、評價工具的設計和后續(xù)維護對接的建議。在標準方面，按照不同序列，分出相應的層級，對每一個層級均提出多個維度的標準。如下表所示：

在評價工具方面，結合本公司目前的實際數據和信息，對于個人資歷、有對應數據的部分，采取具體的可量化的手段進行評價，對于能力和素質方面，建立了任職資格評價委員會，作為評價的組織體系，承擔評價的職責。在委員會的機構設置方面如圖所示：

2、在任職資格標準建設方面，引入多維度的評價模式。

傳統(tǒng)的任職資格標準建設中僅僅設置了一套標準，即晉升門檻標準，達到標準即可進入本層級。華恒智信公司在長期研究及實踐中發(fā)現，僅僅設置上崗標準，容易出現很多后續(xù)問題，例如上崗后發(fā)現人員不勝任后如何解決、人員能力達到標準但是沒有貢獻對應的績效如何解決等。因此項目組引入了多維度的任職資格評價標準，在人員進入本層級的時候要達到上崗標準，在上崗后要每年達到對應的工作要求、履行更高層級的職責。同時設置底線指標作為約束條件，在觸犯底線指標后要受到相應的懲罰。

通過這種方式的設置，讓員工明確要達到更高層級需要具備哪些條件，在晉升后雖然能拿到更高薪酬，但是也要付出更多，同時，激勵和約束是對等的，更高層級對應更多的底線要求。多維度的模式更有利于引導員工提升自身專業(yè)能力，區(qū)分核心人才。

3、在支持落地使用方面，提出了與薪酬方面的對接建議。

任職資格體系建設后的管理對接有多種方式，最常見也最重要的就是和薪酬進行對接。本公司原先的薪酬結構中有職級工資的模塊，將任職資格中的分級設置不同的薪酬標準進行對接。在具體操作上，項目組建議首先將薪酬總額中的一部分切分出來，作為職級薪酬的預備，在公司每年開展評價以后測算薪酬總額。由于該公司各專業(yè)情況不同，均有所抱怨，項目組提出可以由公司限定各個專業(yè)的人數比例，例如在技術開發(fā)序列中，高級人員的比例不超過10%，同時，在評價中嚴格把關，寧缺毋濫。在落地時，項目組提供了對試點單位的多次指導和具體培訓工作，以支持整體工作的落地。

【項目總結】

一個公司的管理工作中，少不了評價體系的建設。對工作的評價體現在績效考核中，對人員能力的評價，往往就落實在任職資格方面。任職資格體系的完善可以為管理中的薪酬、人員發(fā)展、長期激勵、人才培訓等提供良好的基礎。對于技術人才來說，采用任職資格建立多通道發(fā)展，以保留、激勵核心人才，是長期以來得到公認的良好管理方式。但是對技術人員的任職資格如何建設，才能保障上崗公平、在崗發(fā)揮價值、有上有下，是很多企業(yè)面臨的難題，要避免出現評價階段隨意、評價后發(fā)一筆錢，工作無產出、人員無激勵的情況。

華恒智信公司在長期開展咨詢工作中，在任職資格方面建立了工作標準法、積分評價法、逐層篩選法等工具方法，并在各行各業(yè)的公司咨詢工作中取得了良好效果，對包括技術、職能、銷售、操作等各類崗位都有長期豐富的研究，更多信息可以參見公司官網介紹。