【客戶行業(yè)】鋼鐵行業(yè)

【問題類型】任職資格評價體系

【客戶背景】

某鋼鐵公司創(chuàng)立于上世紀(jì)八十年代，經(jīng)過多年發(fā)展，成為一家綜合性的大型上市集團(tuán)，目前下屬十多家子公司，有員工6000人。公司產(chǎn)品覆蓋了焦炭、生鐵、生鋼、水泥和苯等產(chǎn)品，建立了科學(xué)嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系，獲得了ISO9002國際質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證。公司被多次評為省級高新技術(shù)企業(yè)、全國出口創(chuàng)匯先進(jìn)單位、全國民辦科技突出單位等。

近年來，隨著市場行情上漲，公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，為了進(jìn)一步推動公司戰(zhàn)略落地，支持未來十年發(fā)展，需要在管理上進(jìn)行完善。特別是在人才的管理、儲備方面，公司經(jīng)過多年發(fā)展，現(xiàn)有干部多數(shù)是跟隨企業(yè)一同成長起來的，存在老齡化、思維固化、執(zhí)行力強(qiáng)但是管理能力不足等問題，而公司引入新員工不多，后備人才發(fā)掘不到位，也限制了下一步工作開展。這些管理問題引起了高層的重視，經(jīng)過幾年的努力，該公司不斷完善基礎(chǔ)人力資源管理工作，并于數(shù)年前和華恒智信公司合作，建立了全面績效考核體系，經(jīng)過幾年運行，支持了公司的工作目標(biāo)完成和業(yè)務(wù)發(fā)展。但是，管理干部的能力不足限制了業(yè)績提升，在人才識別、評價、選拔、管理等方面仍存在不少的問題。

如何改革目前的人才管理體系，為未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)？該公司經(jīng)過與華恒智信合作，雙方達(dá)成良好的信賴關(guān)系，此次繼續(xù)邀請人力資源專家—華恒智信顧問專家團(tuán)隊進(jìn)駐該公司，支持解決管理隊伍提升問題，從專業(yè)角度奠定基礎(chǔ)，保障公司未來的發(fā)展。
 

【現(xiàn)狀問題及分析】

華恒智信的專家項目組受邀前往客戶現(xiàn)場進(jìn)行了深入調(diào)研。在項目前期，專家組與公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人和基層員工開展了細(xì)致的訪談和溝通，把握整體現(xiàn)狀與需求，為后期方案的設(shè)計與落地實施奠定了基礎(chǔ)。經(jīng)過總結(jié)分析，項目組發(fā)現(xiàn)，就該公司而言，存在以下個性化的特點和不足，限制了整體管理能力提升：

人員特點：公司很多干部在本單位工作時間都在20年以上，習(xí)慣了傳統(tǒng)的工作方式和管理方法，學(xué)習(xí)動力和進(jìn)取心相對不強(qiáng)，能力和素質(zhì)趨于固化，漸漸無法滿足企業(yè)的發(fā)展需要。

文化特點：多數(shù)干部在企業(yè)內(nèi)部工作時間久，互相熟悉，形成了關(guān)系交錯的小團(tuán)體，在開展干部選拔、勝任力評價時，大家習(xí)慣于做老好人、打人情分，沒辦法真正發(fā)現(xiàn)不足、評選出合格人才。

管理特點：在長期工作中，作為生產(chǎn)型企業(yè)，大家更習(xí)慣于命令式、執(zhí)行式的管理模式，對于如何當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)干部、激發(fā)下級活力、培養(yǎng)后備人才等，缺少認(rèn)知和工作方法。

結(jié)合上述特點，華恒智信的專家老師通過對每個部門負(fù)責(zé)人、每個崗位員工進(jìn)行細(xì)致的訪談，以及對崗位職責(zé)、管理制度和流程、現(xiàn)有人員評價方法、人力資源發(fā)展存在的問題的分析、歸納和總結(jié)，指出該集團(tuán)面臨的關(guān)鍵問題集中在以下三個方面：

1、干部的提拔和晉升缺少科學(xué)評價標(biāo)準(zhǔn)

缺少科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)帶來如下問題：一方面公司在選拔后備干部時，缺少人員晉升和評價的標(biāo)準(zhǔn)與方法，導(dǎo)致對人才選拔沒有針對性，不知道誰才是崗位需要的人才；另一方面

目前公司僅根據(jù)日常熟悉情況、崗位基本要求來選拔、提升人才，依靠的是基礎(chǔ)學(xué)歷、工作年限方面的要求，由于公司人數(shù)較多，在參考上述條件以外，更多的是依靠直接領(lǐng)導(dǎo)的個人意見和推薦，由于上級領(lǐng)導(dǎo)掌握話語權(quán)，很多人圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)。

例如，有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為考取各種證書就證明了學(xué)習(xí)能力，應(yīng)該提拔，有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為做好本職工作最重要，有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為工作年限和經(jīng)驗積累最重要，還有領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為八面玲瓏、人際關(guān)系好的人才可堪大任。大家標(biāo)準(zhǔn)不同，導(dǎo)致評價方法不同，選拔出來的“人才”也不同。

2、公司培訓(xùn)及能力提升缺乏針對性

為了解決管理能力不足的問題，公司也開展過多次培訓(xùn)活動，但是在組織培訓(xùn)時，僅側(cè)重于通用性和業(yè)務(wù)工作培訓(xùn)，在管理能力、管理知識以及管理方法方面欠缺針對性和靈活性，導(dǎo)致公司內(nèi)部雖然專業(yè)能力強(qiáng)，但干部的管理能力明顯偏弱。此外，干部不清楚自身能力哪些方面有欠缺，不知道如何才能得到提拔和晉升的機(jī)會，在參加培訓(xùn)、能力提升等方面配合度低。部分干部對能力的差距認(rèn)知不足，產(chǎn)生自滿情緒。

3、薪酬激勵缺少對接標(biāo)準(zhǔn)

多數(shù)干部經(jīng)歷過前幾年的市場波動和疫情影響，薪酬受到較大影響，在集團(tuán)業(yè)績回升后，希望能夠得到薪酬提升。從集團(tuán)角度，既不希望全員普漲導(dǎo)致沒有激勵性，也希望通過激勵引導(dǎo)大家提升管理能力。在缺少評價標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，很難判定誰應(yīng)該上漲多少，容易帶來不公平現(xiàn)象。

【華恒智信解決方案】

華恒智信專家團(tuán)隊在分析了前期的調(diào)研訪談結(jié)果后，開展內(nèi)部專家研討工作，結(jié)合該公司的實際特點和調(diào)研情況，為該公司提出以下解決方案：

1、建立針對各層級管理干部的任職資格體系

針對本公司情況，華恒智信項目組結(jié)合實際工作情況，提煉指標(biāo)，開發(fā)設(shè)計了一套完整的任職資格評價體系，重點包括三個方面：任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系、任職資格評價體系、任職資格的應(yīng)用體系。

在標(biāo)準(zhǔn)方面，根據(jù)公司現(xiàn)有的實際數(shù)據(jù)情況、歷史積累等，從如下三個角度建設(shè)：

（1）硬指標(biāo)評價：包括學(xué)歷、專業(yè)證書、工作年限等客觀指標(biāo)，硬指標(biāo)作為門檻性指標(biāo)，易于評價，可通過自評、提交證明材料來完成；

（2）動態(tài)指標(biāo)評價：包括績效考核成績、獲得表彰次數(shù)、開展創(chuàng)新改善數(shù)量、提出技術(shù)改造次數(shù)以及創(chuàng)新論文數(shù)等，體現(xiàn)公司對人才要求指標(biāo)，用實際數(shù)據(jù)拉開差距，避免因“人治”因素導(dǎo)致分?jǐn)?shù)趨同；

（3）軟指標(biāo)評價：包括綜合能力、管理能力、個人能力與潛質(zhì)、個人素質(zhì)、個人品德以及個人的發(fā)展意向等技能、價值觀和自我認(rèn)知，來確保具備對應(yīng)的能力和素質(zhì)要求。

硬指標(biāo)是勝任崗位的基礎(chǔ)要求，也是任職資格評價的基礎(chǔ)。硬指標(biāo)可以通過個人履歷資料進(jìn)行收集。以干部晉升為例，是否具備相應(yīng)的學(xué)歷、是否具備足夠的崗位工作年限、是否具備崗位專業(yè)資格、是否符合年齡要求等指標(biāo)均是硬性的客觀指標(biāo)，可作為評價工作的第一步篩選。

然而，如果僅采用硬指標(biāo)評價就會導(dǎo)致“你有我也有”，大家拉不開差距。因此，引入動態(tài)指標(biāo)可以起到將人才進(jìn)行區(qū)分的作用。例如在兩位干部硬指標(biāo)條件相同的情況下，就可以分別考察兩個人歷史績效考核結(jié)果、發(fā)表論文數(shù)目、創(chuàng)新數(shù)量、應(yīng)急事故處理次數(shù)、受到表彰次數(shù)等動態(tài)指標(biāo)，達(dá)到拉開差距的目的。

最后，在經(jīng)過硬指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)的篩選后，為了確保候選者有勝任崗位的能力和素質(zhì)，還需要通過軟指標(biāo)的評價。在華恒智信多年的實踐中可以發(fā)現(xiàn)，真正將表現(xiàn)優(yōu)秀者和一般人區(qū)分開的往往不是學(xué)歷、證書等硬指標(biāo)，而是一個人更深層次的能力、價值觀、品質(zhì)、動機(jī)等軟指標(biāo)，因此本次項目中，通過軟指標(biāo)的設(shè)計，來明確崗位的綜合能力要求。

2、開展任職資格評價

設(shè)計完成標(biāo)準(zhǔn)體系后，下一步需要開展任職資格評價工作，針對現(xiàn)有的數(shù)百名管理干部，首先開展分層分類，明確不同單位、不同層級的干部的工作要求，之后分別從硬指標(biāo)、動態(tài)指標(biāo)和軟指標(biāo)的角度進(jìn)行評價，從而達(dá)到全面評價的目的，使評價結(jié)果更真實、更使人信服。

在本次的任職資格評價體系的設(shè)計中，華恒智信項目組針對硬指標(biāo)部分采用個人信息調(diào)研表和履歷分析相結(jié)合的方式。通過項目組走訪發(fā)現(xiàn)，許多干部已經(jīng)多年沒有更新個人檔案，僅僅依靠現(xiàn)有檔案進(jìn)行分析是不準(zhǔn)確的。因此，項目組通過設(shè)計個人信息調(diào)研表，對所有硬指標(biāo)有關(guān)的個人信息進(jìn)行收集，并將收集到的信息用于本次評價中。

在針對動態(tài)指標(biāo)的評價中，項目組專家老師考慮各單位、部門中不同職級和崗位的差異，設(shè)計多套動態(tài)指標(biāo)評價素材的收集清單。例如，在考察干部的人才管理能力方面，可通過檢查每年是否有制定內(nèi)部的人才培養(yǎng)方案，來驗證人才培養(yǎng)能力。在考察干部創(chuàng)新能力時，通過統(tǒng)計獲得省級創(chuàng)新獎項的次數(shù)，來反映干部創(chuàng)新能力。最后對材料和素材的質(zhì)量進(jìn)行專業(yè)判斷，達(dá)到動態(tài)指標(biāo)評價的目的。

軟指標(biāo)的評價采用線上調(diào)查問卷和面試相結(jié)合的方式。項目組根據(jù)調(diào)研和訪談情況，在問卷中采用了多維度、全方位的設(shè)計思路，分別設(shè)計管理能力評價、勝任行為評價、管理意識評價、職業(yè)道德評價等數(shù)十類問卷進(jìn)行廣泛收集。在面試中項目組專家老師設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試題目和流程，充分考慮公司領(lǐng)導(dǎo)的時間安排，設(shè)計了多輪次的面試方法。

3、任職資格評價結(jié)果應(yīng)用

任職資格體系可以與很多管理工作進(jìn)行結(jié)合，包括崗級晉升、培訓(xùn)、能力自評、薪酬管理、人才選拔等。在本項目中，華恒智信專家顧問老師為任職資格體系建立了以下相應(yīng)的配套措施：

首先，任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立和評價可極大地提高人才選拔的效率和有效性。在人才選拔時，硬指標(biāo)評價員工是否具備崗位基礎(chǔ)的任職要求，企業(yè)也可以根據(jù)實際情況給超出標(biāo)準(zhǔn)的候選者相應(yīng)的優(yōu)待政策。動態(tài)指標(biāo)通過評價結(jié)果量化計分的方式，客觀的體現(xiàn)候選人的水平差異，直觀的體現(xiàn)候選人之間的差距。軟指標(biāo)評價結(jié)果是重要的人才選拔依據(jù)和參考指標(biāo)，最終決定候選人是否被聘用。

其次，對于能力評價中存在不足的，要對接在下一步的人才培養(yǎng)和學(xué)習(xí)地圖中，建立更有針對性的培養(yǎng)體系。通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立和評價的實施，領(lǐng)導(dǎo)干部能發(fā)現(xiàn)自身能力與崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，并通過有針對性的培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)干部的管理能力和專業(yè)能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

最后，結(jié)合前期已經(jīng)開展的薪酬激勵方案，本項目組設(shè)計了與薪酬對接的方式。任職資格體系與薪酬對接和其他對接方向不同，要求有更為嚴(yán)謹(jǐn)和量化的結(jié)果，否則容易導(dǎo)致不公平、激勵性差等問題，引發(fā)員工的不滿。在傳統(tǒng)的對接方式中，很多企業(yè)都采取了直接對接評價結(jié)果的方式。在本次項目中，由于公司內(nèi)部晉升空間有限，本次與薪酬增長對接的評價結(jié)果主要是工作年限、學(xué)歷、資格證書、完成的創(chuàng)新項目、人才培養(yǎng)結(jié)果等硬指標(biāo)和動態(tài)指標(biāo)的評價結(jié)果。而軟指標(biāo)的評價結(jié)果，則對接在后備人才的檔案中，成為未來聘用干部時重要的參考指標(biāo)。
 

【華恒智信思考與總結(jié)】

任職資格體系建設(shè)是人力資源管理中一項重要工作，也是難點工作。能夠建立完整的任職資格體系的企業(yè)并不多，由于許多工作難以量化、不易測評，在評價指標(biāo)設(shè)計時容易導(dǎo)致無法應(yīng)用，要么定性指標(biāo)較多、靠感覺評價，無法服眾；要么過分細(xì)致量化，管理成本極高。特別是對管理干部的任職資格評價，難以量化的成分更大、評價難度更高。

任職資格評價體系對每個需要培養(yǎng)人才、建立發(fā)展通道、從未來提供人才支持保障的公司都是至關(guān)重要的。通過任職資格評價標(biāo)準(zhǔn)的建立和任職資格評價的進(jìn)行，可以明確各級領(lǐng)導(dǎo)員工未來的成長和發(fā)展方向，并通過評價結(jié)果的應(yīng)用，為全體員工的能力提高、晉升、培訓(xùn)、評價提供理論化和專業(yè)化的支持。在本次項目中，華恒智信顧問專家團(tuán)隊從硬指標(biāo)、動態(tài)指標(biāo)、軟指標(biāo)相結(jié)合的任職資格評價標(biāo)準(zhǔn)入手，選擇適合公司現(xiàn)狀的評價方法，并結(jié)合任職資格體系的配套應(yīng)用措施，妥善解決了該公司人才管理的難題，為該公司規(guī)范崗位要求、提升人力資源管理能力、提升企業(yè)競爭力奠定了堅實的基礎(chǔ)，也獲得了客戶的高度認(rèn)可。通過實際工作積累和科學(xué)分析，華恒智信堅持不斷的對任職資格評價體系方面的工具和技巧不斷進(jìn)行探索，已經(jīng)為多家客戶提供了質(zhì)量高、落地性強(qiáng)、應(yīng)用效果好的項目方案，幫助各行業(yè)、各類型客戶在實現(xiàn)了在人力資源管理方面核心競爭力的增值。