某水電建設(shè)集團(tuán)績效考核體系項(xiàng)目紀(jì)實(shí)

發(fā)布時間：2021-05-10 16:05 ， 發(fā)布人：華恒智信分析員

【客戶行業(yè)】能源行業(yè)

【問題類型】績效考核

【客戶背景】

某大型水電基礎(chǔ)建設(shè)集團(tuán)成立于上世紀(jì)50年代，隸屬于中國電力建設(shè)集團(tuán)，是以建筑施工為主，集投資、科研、設(shè)計(jì)、勘察、咨詢與裝備制造為一體的基礎(chǔ)處理領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。公司在全球近30個國家和國內(nèi)各個省市自治區(qū)完成了眾多能源電力建設(shè)項(xiàng)目、水利工程項(xiàng)目、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、水資源與環(huán)境治理及地質(zhì)災(zāi)害防治、應(yīng)急搶險(xiǎn)工程，同時全面拓展自身業(yè)務(wù)廣度和深度，在科研、試驗(yàn)、咨詢和裝備制造、投融資方面均有所建樹。經(jīng)過多年發(fā)展，公司目前有近3000人，其中各專業(yè)一級建造師近200人；各類先進(jìn)設(shè)備3000余臺（套），并具有水利水電工程總承包特級、建筑工程施工、市政公用總承包、河湖整治專業(yè)承包、地質(zhì)災(zāi)害治理工程和工程勘察甲級、水利工程質(zhì)量監(jiān)測、水利行業(yè)專業(yè)設(shè)計(jì)等眾多資質(zhì)，被國家評為水利安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化一級單位。

在不斷發(fā)展的過程中，該公司管理層逐漸發(fā)現(xiàn)，原有的管理機(jī)制沿襲歷史情況，較為粗放，不能適應(yīng)目前的發(fā)展趨勢。隨著公司整體人數(shù)增加，成本隨之增加，但是完成的工作職責(zé)和業(yè)績情況沒有明顯增長。公司經(jīng)過自檢自查，發(fā)現(xiàn)在績效考核工作中存在較大問題，很多重點(diǎn)目標(biāo)設(shè)置不合理、沒有落實(shí)下去，領(lǐng)導(dǎo)交辦的重點(diǎn)工作完成情況不佳等，嚴(yán)重影響了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了加強(qiáng)職責(zé)落地、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，公司嘗試對績效體系進(jìn)行改革，然而始終沒有取得應(yīng)有的效果，為了建立完善的考核體系，公司希望引入第三方，實(shí)現(xiàn)量化考核、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地、達(dá)到獎勤罰懶等管理目的。在這種情況下，公司與專業(yè)的人力資源專家——華恒智信達(dá)成合作，開展績效考核體系建設(shè)工作。
 

【現(xiàn)狀問題及分析】

在項(xiàng)目開始后，華恒智信的專家項(xiàng)目組深入該集團(tuán)公司進(jìn)行了調(diào)研，了解到目前該公司已經(jīng)著手開始改革工作，然而在績效考核方面，由于涉及到公司工作目標(biāo)完成情況、需要上級對下級進(jìn)行評價(jià)、直接影響人員薪酬，容易“得罪人”，始終無法建設(shè)完善的機(jī)制，成為目前的主要短板。專家組經(jīng)過調(diào)研分析，目前在績效考核方面主要存在如下關(guān)鍵問題：

1、目前的績效目標(biāo)在制定方面和戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，各部門提出的目標(biāo)較低，不能支持公司發(fā)展。

由于目前的績效考核指標(biāo)和目標(biāo)均是各級領(lǐng)導(dǎo)自己定的，對很多結(jié)果的評價(jià)方式也相對寬松，對于打分結(jié)果存在隨意性強(qiáng)、評價(jià)不準(zhǔn)確等問題。因此在目標(biāo)制定上，大家重視程度不足，對于和戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤的任務(wù)，由于難度更高、結(jié)果不易保障，大家不愿意定高目標(biāo)，或者不愿意納入考核范圍。對于部分領(lǐng)取了戰(zhàn)略目標(biāo)的部門，在確定目標(biāo)的時候較為寬松，導(dǎo)致每年的評價(jià)結(jié)果都是高分，拉不開差距，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)支持力度差。

2、績效考核的過程缺少記錄和評估，無法保障目標(biāo)完成。

在年初定好目標(biāo)后，各部門缺少過程記錄和數(shù)據(jù)提供，沒有過程糾偏，很多任務(wù)到年底才開始趕工，或者在年初遇到困難后也沒有解決，往往在年底才發(fā)現(xiàn)沒有完成。公司對于最后評價(jià)的準(zhǔn)確度不高，掩蓋了相關(guān)的問題。導(dǎo)致公司目標(biāo)總是無法完成，卻找不到準(zhǔn)確原因。在人力資源部希望開展改革、加強(qiáng)考核的時候，由于缺少過程數(shù)據(jù)支持，以至于改革受阻。

3、目前的考核以年終述職的定性評價(jià)為主，評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。

目前的績效考核集中在年底，各部門及分公司負(fù)責(zé)人一起開展年終述職評價(jià)，通過述職，各級干部進(jìn)行打分評價(jià)。在述職中，很多負(fù)責(zé)人避重就輕，只說完成較好的工作，述職中聽來都是業(yè)績優(yōu)秀，在打分的時候也是上級自我感覺、打分，對于打分結(jié)果存在隨意性強(qiáng)、評價(jià)不準(zhǔn)確、都是高分等問題。特別是對于一些職能管理類、上級臨時安排的工作等，缺少具體的量化評價(jià)指標(biāo)，完全依靠上級感覺。挫傷了踏實(shí)干活的人員的積極性，影響了整體工作風(fēng)氣。大家對考核目標(biāo)的制定、過程的管理更加不在意，導(dǎo)致惡性循環(huán)。
 

【華恒智信解決方案】

華恒智信專家團(tuán)隊(duì)經(jīng)過分析現(xiàn)狀，針對目前績效考核方面存在的問題進(jìn)行匯總，指出目前公司的績效考核體系問題較為突出，從整體體系的各個環(huán)節(jié)都有所不足。從支持戰(zhàn)略目標(biāo)落地的角度出發(fā)，對績效考核體系的改革可以從如下三個角度開展：

1、建立年初目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)體系，設(shè)置三級考核目標(biāo)，加大管理壓力。

在長期的老國企管理風(fēng)氣中，多數(shù)部門習(xí)慣了安逸的管理方式，工作壓力不大，在設(shè)置考核目標(biāo)中討價(jià)還價(jià)。項(xiàng)目組建議首先由公司高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭建立績效考核委員會，對各部門的目標(biāo)設(shè)置結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，共同商議后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到具體各個部門的年度工作任務(wù)中；在目標(biāo)設(shè)置方面，短期內(nèi)缺少專業(yè)力量保障目標(biāo)值的準(zhǔn)確性，可以設(shè)置三層目標(biāo)：最高目標(biāo)對接獎勵，中級目標(biāo)對接考核，低級目標(biāo)對接任職資格。在高層達(dá)成一致后，避免各部門自己壓低目標(biāo)的情況；同時，對于領(lǐng)取高目標(biāo)的部門，提供較高的年終獎作為對接；對領(lǐng)取較低目標(biāo)的部門，提前說明年底沒有額外獎勵，且無法完成要受到談話、無法晉升、待崗等懲罰。為了便于量化管理，項(xiàng)目組建議對各類目標(biāo)進(jìn)行分類，對量化目標(biāo)設(shè)置分值，對較難的項(xiàng)目提供較高積分，對簡單項(xiàng)目提供較低積分，促進(jìn)各部門工作目標(biāo)的相對公平。

2、建立過程管理記錄表，項(xiàng)目組提供專業(yè)的定期信息收集工具。

在過程記錄環(huán)節(jié)，需要讓各部門養(yǎng)成及時回頭看的習(xí)慣，對目標(biāo)的完成情況有及時記錄，為最后的考核提供素材。經(jīng)過調(diào)研，該公司的項(xiàng)目屬于水電建設(shè)類的大型項(xiàng)目，經(jīng)常出現(xiàn)時間跨度久、外出頻率高等特點(diǎn)，每月或每個季度開展評價(jià)的可能性不高，且管理成本極高，因此項(xiàng)目組建議總部的專業(yè)部門（如質(zhì)量部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等）定期開展工作目標(biāo)完成情況的收集統(tǒng)計(jì)，而不開展評價(jià)。項(xiàng)目組提供專業(yè)的信息收集分析工具，制定儀表盤，幫助公司領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督過程、發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。

3、提煉可量化評價(jià)的績效考核指標(biāo)體系，建立全面評價(jià)方式。

在考核指標(biāo)方面，對于可以通過數(shù)字完成的指標(biāo)，保持量化的方式，包括項(xiàng)目完成進(jìn)度、成本評估等。對于無法通過數(shù)字表達(dá)的指標(biāo)，則進(jìn)行分類，設(shè)置評價(jià)維度和等級，對各個等級通過日常行為描述進(jìn)行評價(jià)。在等級劃分上，通過不同等級設(shè)置分?jǐn)?shù)，便于統(tǒng)計(jì)。例如在“溝通反饋”方面，原先僅僅是上級評價(jià)，通過設(shè)置評價(jià)等級，劃分為“上級詢問后才能反饋”、“每次完成任務(wù)后都能主動反饋，不必上級詢問”、“不僅能夠主動反饋任務(wù)進(jìn)展，而且能夠告知隱性信息”等不同等級，通過日常工作的評價(jià)，結(jié)合具體事情，更有說服力、保障評價(jià)的準(zhǔn)確性。

此外，在評價(jià)方式上，從過去的簡單的述職評價(jià)、一次性打分，調(diào)整為全面評價(jià)。在述職之前，由各部門進(jìn)行工作協(xié)作的評價(jià)，特別是分公司對職能部門的評價(jià)，從工作作風(fēng)、支持效率、管控公平公正、服務(wù)態(tài)度等多個角度進(jìn)行評價(jià)。項(xiàng)目組提供專業(yè)的測評軟件，提高管理效率，降低成本。在述職之前，將過程的各項(xiàng)工作進(jìn)度情況、量化結(jié)果以及各單位的互相評價(jià)結(jié)果作為參考內(nèi)容，對述職內(nèi)容進(jìn)行預(yù)定，提供明確的打分分級標(biāo)準(zhǔn)，保障了評價(jià)的準(zhǔn)確性和全面性。
 

【華恒智信思考與總結(jié)】

很多國有大型企業(yè)由于自身管理基礎(chǔ)及內(nèi)部文化特點(diǎn)，績效考核工作難以制定高目標(biāo)，簡單依靠上級定性評價(jià)等，出現(xiàn)評價(jià)不準(zhǔn)確、不公平等問題，也無法支持公司的整體目標(biāo)落地。在本次績效考核體系建設(shè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目組通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在公司業(yè)務(wù)發(fā)展、管理轉(zhuǎn)型的時期，需要及時建立規(guī)范化的管理機(jī)制，支持企業(yè)發(fā)展?？冃Э己梭w系是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，不同企業(yè)可以設(shè)置不同的模式和方法，通過建立適合戰(zhàn)略發(fā)展、管理文化的績效管理體系，可以有效支持企業(yè)長期發(fā)展。

華恒智信專家組在長期開展人力資源咨詢工作的過程中，經(jīng)過扎實(shí)的理論研究、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建立了“行為評價(jià)法”“三級五角色評價(jià)”“人力資源管理PCMM評價(jià)體系”等工具模型，解決了多家公司在工作評價(jià)、績效考核方面的難題，多次獲得客戶的高度認(rèn)可。